作（zuò）者（zhě）是Darren Hanson是新加坡（pō）国立大学（xué）商（shāng）学院管理与组织系副教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销（xiāo）书《员工第一，顾（gù）客第二：颠覆传统式管理（lǐ）》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说，与员工营（yíng）造充满（mǎn）信（xìn）任（rèn）和透明度的环境（jìng）是管理层实现公司成（chéng）长的首要任务。
●他说，透（tòu）明度（dù）意味着不论信息是好（hǎo）是坏，都应与（yǔ）员工分享，对其开放公司数据。
●他指出，这种开诚布公，让（ràng）员工能更放（fàng）心地提出改（gǎi）进建（jiàn）议（yì），而不会隐（yǐn）瞒错误，并为公司成（chéng）长构建平台。
近几年中，由于新技术的驱动，一些高速成（chéng）长企业创造（zào）的（de）增长奇迹（jì），不（bú）仅对（duì）未来的（de）新经济（jì）发（fā）展趋势带来启迪，也顺带打破了原（yuán）有传统（tǒng）管理（lǐ）领域对企（qǐ）业发（fā）展阶段的（de）分类定（dìng）义，让我们有机会对一些（xiē）传（chuán）统（tǒng）的管理问题带来新的（de）观（guān）察视角（jiǎo）。
二十一（yī）世纪（jì）的CEO们（men）所面临的较大挑战之一是（shì）， 如（rú）何（hé）较好地扭转一个组织（zhī）的衰败局面，同时满足投资者、顾客和（hé）员工之间常常（cháng）相互冲（chōng）突的要求。
Vineet Nayar是全球（qiú）IT服务公司HCL Technologies副主席和联合常务董（dǒng）事。他认为，组（zǔ）织转变的切入点是营造充满（mǎn）信任和透明度的（de）环境，且这（zhè）些价（jià）值观遍（biàn）布（bù）于所有高绩效（xiào）组织中。
Nayar 曾领导HCL转变为全球发展较快（kuài）、较能（néng）盈（yíng）利的IT服（fú）务公司之（zhī）一。他的著作《员工第一，顾客第二：颠覆传统式管理》正是根（gēn）据这一经验（yàn）而来。
Nayar对传统领导智慧的摒（bìng）弃使得HCL成长为年（nián）收入高达63亿美元（yuán）、在31个（gè）国（guó）家拥有（yǒu）超过9万名员（yuán）工的公司。作为一位（wèi）公认的管（guǎn）理人，Nayar于2011年（nián）入选《财富》杂志全（quán）球“高管梦之队（duì）”。
他在近期一次采访中告诉我，信任要求尽（jìn）可能透明化，好的坏的信息都（dōu）与员工分（fèn）享，并向他（tā）们开放公司数（shù）据。通过对效率低下（xià）等缺（quē）点以及优点强（qiáng）项的分享，员（yuán）工（gōng）们（men）感到（dào）自己是组织的一（yī）分（fèn）子，在这里管理（lǐ）层重视开（kāi）放的环境。
随着（zhe）开诚布公的氛围一步步建（jiàn）立，员工也就更（gèng）放心地提出改（gǎi）进（jìn）建议，而（ér）不会（huì）隐（yǐn）瞒错误，这便（biàn）加快了公（gōng）司的成长。
“为（wéi）什么你会（huì）认为（wéi）员工（gōng）看到公司情况好才（cái）会兴奋？”Nayar在（zài）采访中反问。“他们看到公司情况（kuàng）糟糕才兴奋，因为（wéi）他们（men）有机（jī）会一显身手，扭转颓势。”
先入为主
他认（rèn）为（wéi）管理人员（yuán）往往倾向于（yú）抵触与（yǔ）自（zì）身员工之间（jiān）的这种透明度。一部分原因（yīn）在于对（duì）竞（jìng）争性信息的（de）敏感（gǎn）和保护知识产权（quán）的（de）愿（yuàn）望影响了管理（lǐ）层的思维，让他们用类似（sì）对待竞争者的方式（shì）防备（bèi）员工。
在过去十年间，由（yóu）于难（nán）以获（huò）得来自（zì）
高ji管（guǎn）理层的（de）信息，同时从其他途径获（huò）取数据变得越来越容易（yì），那（nà）些知情权被（bèi）剥夺但渴望获得信息的Y世代基（jī）层管（guǎn）理人员开始通过互联网来获取公司信息。
社交网络的崛起也（yě）扩大（dà）了信息来源（yuán），因为员工开（kāi）始分享关于自（zì）己公司的信息，有时候（hòu）还分（fèn）享（xiǎng）与所（suǒ）在（zài）公司管（guǎn）理者相（xiàng）关的信息。
在此背景（jǐng）下，高ji管理层发现自（zì）己无法再像过（guò）去那样对（duì）所有公司（sī）信息进行保护了（le）。更糟（zāo）的是，如果过去对员工的欺瞒被曝光，他们与（yǔ）员工的关系（xì）恶化将无（wú）法补（bǔ）救（jiù）。
Nayar认为（wéi），这种（zhǒng）被破坏（huài）了的环（huán）境（jìng），不论（lùn）在西（xī）方组织或是亚洲组织都（dōu）存在，其起因和补救方法（fǎ）也都是（shì）一样的。信（xìn）任（rèn）、透明度和正直（zhí）这些基本的人类价值观是普世通用的。同样（yàng）地，人们对（duì）成功的机会和鼓励的需（xū）要，与文化背景无必然联系。 Nayar认（rèn）为，实（shí）现信任的方法是合适的（de）沟通（tōng）渠道，这倒是有文化之别（bié）。他引用了一（yī）个“典型印度人”的例子来说明。典型的印度人更信任口头沟通，而在法律性质更高的其他（tā）文化中，人们会更重视书面（miàn）的沟通。
“颠倒金字塔”
为实现组织的内部沟通、信任和（hé）透（tòu）明度，Nayar建议（yì）的其（qí）中一种方法被他称为“颠倒（dǎo）金（jīn）字塔”。这指的是支持部（bù）门和（hé）管（guǎn）理层向（xiàng）员工报（bào）告工作的组织结构，通过为顾客创造差异化价值实现更快（kuài）的（de）成长，不同于竞争对手创造的价值。Nayar将在（zài）员工与顾客界面上创造的差异化价值称为价（jià）值区。
他说，任何公（gōng）司的管理（lǐ）者和管理层的核心工作是“激励、鼓励并让价值区中的员工（gōng）能够创造差异化价（jià）值，以便（biàn）公司更（gèng）快成长。”
Nayar告诉我：“如果你把（bǎ）变化（huà）的控制权转交给你的员工，并说‘我们碰到一（yī）个问题，而只有你们才能解决’，你将会突然间得到一群充（chōng）满了工作激情的员工。”
“将变化和变化的所有权转交给员工（gōng）是合乎逻辑的步骤（zhòu），能（néng）够实现提高组织能（néng）量级别并让组织更（gèng）快运转。”
在公司中发展信任所（suǒ）带来的益处是显而易（yì）见的。更有趣（qù）的一个实（shí）践（jiàn）是思考新加坡和Nayar公司总（zǒng）部所在（zài）地印度的文化差异如何影响信任的发（fā）展。
衡量信任倾向性的一（yī）个方法（fǎ）是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性规避”文化尺度理论。那些对不确定性的（de）规避程（chéng）度较（jiào）低的（de）国家倾（qīng）向（xiàng）于依赖法治，并认（rèn）为商业交易是可预测的，并能因此信任交易（yì）的结果。
另一方面，不（bú）确定性规避程度（dù）较高的国家倾向于使用已建立的关系（xì）作为信任他人的基础（chǔ）。
在这一衡量标准下（xià），新加（jiā）坡的得分较低，为8分，印度得（dé）分较高，为（wéi）40分，对比中国的30分和美国（guó）的46分。在得分较高的希腊，112分（fèn），Nayar的那一套可（kě）就不灵（líng）了。
跨文化对比衡量极为复杂，通常也很具争议，但如（rú）果Hofstede的研究（jiū）符（fú）合事实，那么新加坡的管理（lǐ）者在自己公司（sī）中创造（zào）信（xìn）任和高透明度的起点就比（bǐ）许多其他国家的公司管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）要高。
