为大家加深对ISO20000管（guǎn）理体系（xì）标准的理解（jiě），是大家能够更为顺利（lì）的推行ISO20000管理（lǐ）体系，现向大（dà）家详细介绍一下该体系的管理要（yào）点。

管理（lǐ）职责 

ISO 20000服（fú）务质量管理体（tǐ）系主要是通过（guò）十三（sān）个管理流程，来控制IT服务中的方方面面。而这十三（sān）个管理（lǐ）流程，需要一个统一的管理机构来进行整体的协调（diào）和管理，以保证流程（chéng）相互之间能够无（wú）缝（féng）对接，真正达到体系化的要求。

为了确保整个（gè）IT服务管理体系（xì）能够提供有效的服务（wù）管理（lǐ）能力，并开展组织业务（wù）以（yǐ）满（mǎn）足客（kè）户的要求，IT部门（mén）应（yīng）该（gāi）指定一名高等级（jí）的负责人来（lái）担任质量经理，对整个服务管理体系（xì）负责。该（gāi）高ji责任人应（yīng）该被授权可以调动任何必要的项目（mù）资源（yuán），并得到制定政策（cè）和改进（jìn）策略的决策组（zǔ）织（zhī）的支（zhī）持（chí）。除此之外，每一（yī）个管理流程（chéng）都需（xū）要指定（dìng）一名流程经（jīng）理，以（yǐ）对该（gāi）管理流程负责。流程经理还可以指定若干流程协（xié）调人（rén），支持并（bìng）配合其工作的（de）开展（zhǎn）。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工作的开展都离不开训练有素的员工，IT服务管理中每一个员工都应该具备一定的工作能力，这种工作（zuò）能力由符合（hé）要求的教育、培训、技术和经验所支持（chí）。

较高管理者应该定义所有员工的角色和职责，并确保其拥有履行这些角色和职（zhí）责所需的能力（lì）。除（chú）此之外，为了确保他（tā）们能够有效履（lǚ）行他们的（de）角色，还需要定期评估（gū）并（bìng）管理员工的工作能力和培（péi）训（xùn）需求，并确保所有员工认识到（dào）所（suǒ）从事活动的相关（guān）性和（hé）重要性，以及如何（hé）为（wéi）实现服务管理目标（biāo）做出贡献。

人力资源管理（lǐ） 

人力资源管理通过对组（zǔ）织（zhī）中每个服务（wù）提（tí）供（gòng）者的人（rén）力（lì）资本进行有效管（guǎn）理，形成（chéng）高绩效工（gōng）作系统的基（jī）础。在（zài）组织中，技（jì）术能力、组织架构、人员和系统共同发挥功效（xiào），使企业获得竞争（zhēng）的优势（shì）。人力（lì）资源管理是一个很（hěn）大（dà）的研（yán）究课题，以下仅从ISO 20000质（zhì）量服务管理体系的（de）角度着手，来阐述（shù）ISO 20000体（tǐ）系下的人力资源管理所需要关注（zhù）的几个方面。

1. 工作分析

为实现高质量的绩效、提供高水平的（de）服务，组织须了解服务提供者（zhě）的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要工作分析（xī）从（cóng）而获得（dé）此项工作的内容信息。开展工作分析将为人力资源的相关活动如（rú）人员安排、招募、甄选、培训、绩效评估等（děng）提供重要信（xìn）息。

在本书第二部（bù）分认证准备中已（yǐ）经介绍了（le）“人员角色（sè）和职责列表”(简称（chēng）R&R表，参见表2)，可以对工作（zuò）进行分解并填入相（xiàng）应人（rén）员。以更清晰的视（shì）角了解组织内部现（xiàn）有（yǒu）人（rén）员安（ān）排。

一份质（zhì）优又全的R&R表，可了解组织是（shì）否在工作（zuò）安排上均匀工作项，是否需要（yào）调整相（xiàng）应岗位职责及说明书，是否需要配备（bèi）更多的（de）人力于某（mǒu）项工作，是否在（zài）人员安排上完成（chéng）备份策（cè）略等等问（wèn）题。甚（shèn）至可以说，人力（lì）资源管理所进（jìn）行的（de）一切工作计（jì）划都（dōu）应该基于（yú）工作（zuò）分析（xī）得到的（de）结果（guǒ）来（lái）开展。

R&R表整理完成后，应该公布给所有员工（gōng）知晓，并由指定人员定期进行更（gèng）新。通过对R&R表的认知，使得员（yuán）工能正确的意识到他（tā）们自己在整个组织中的位置（zhì）和重（chóng）要性。

2. 征召新员工

虽然招（zhāo）募新的员工（gōng）过程（chéng）相对较慢，并将产生招（zhāo）募及培训成本，但相对于（yú）即将或长期必然出现的人力资源短缺问题，招募新员工也是一项较为常用的（de）解决方案（àn）。

新（xīn）员工的甄选过程中（zhōng）一定要确认所（suǒ）测试的能（néng）力是否与服务管理（lǐ）的目标一致，或者缺（quē）乏这（zhè）些（xiē）能力会对服务管理目标（biāo）造成何种危（wēi）害，以确保新（xīn）员工（gōng）甄（zhēn）选做出正（zhèng）确的决策（cè）。

面（miàn）试作为组织在（zài）甄选过程中（zhōng）较为常（cháng）用的一（yī）种方式，有助于使组织了（le）解职位申请人是否（fǒu）真正具备组织需（xū）要的素质，如专业（yè）技（jì）术能力、沟通（tōng）技巧和人际交往能力。同时也可让职位申请人充分展（zhǎn）示自（zì）身的个性特点（diǎn）。但只有以组织需要的（de）专业素养和（hé）工作（zuò）技能为（wéi）中（zhōng）心的面（miàn）试（shì）才是可靠有效（xiào）的（de）。

招募新员工的之后步骤就是决策，这不仅仅是简单（dān）的（de）领导较喜欢谁（shuí），或谁（shuí）愿意（yì）接（jiē）受较低的工作（zuò）条件的事情，而是针对职位的描述、服（fú）务管理目标和整个服务（wù）质量目标检查职位申请人（rén）的合适程度，确定申请人（rén）的特长、弱点和潜在能（néng）力。

3. 员工开发

员工（gōng）开发是以未（wèi）来（lái）为（wéi）导向的，开（kāi）发意味着（zhe）学习（xí），但又区别于培训（xùn）。培训的着眼点（diǎn）在于现（xiàn）在（zài），以满（mǎn）足当前（qián）工（gōng）作为目标。而开发则（zé）是为（wéi）将来（lái）可能的工作变（biàn）化做好（hǎo）准备。

工作体验能使员工面对新的挑战来拓展（zhǎn）自身技（jì）能。工作体（tǐ）验的方（fāng）法有（yǒu）工作（zuò）扩大化、岗位交流、工（gōng）作调动、暂（zàn）时安（ān）排（pái）至其他组织工（gōng）作等。但是作为工作（zuò）体验的效（xiào）果，则需要取决于（yú）员工如何看（kàn）待（dài）组织的安排。是将此视为挑战和开发的过程，还是作为工作的压力和（hé）包袱（fú）。员工的开发如（rú）果（guǒ）能成（chéng）为职业生（shēng）涯（yá）系统的一（yī）部分，则将（jiāng）大大提高员工（gōng）开发的效果及效（xiào）率，也能较大程度的满足组织的需要。

4. 绩效管（guǎn）理（lǐ）

绩（jì）效（xiào）管理的目标在于提高IT服务（wù）质（zhì）量（liàng），达到组（zǔ）织的效率（lǜ），以（yǐ）实现组织的战略（luè）目标（biāo）。绩效考核不仅为管理者提供员工有关工资、福利（lì）等发放的依（yī）据，更为其他人力资源（yuán）管理行为（wéi）提供决策支持。绩（jì）效管理通过设立科学合理的绩效目标，为员工指明绩效努（nǔ）力的方向。管理人员也通（tōng）过绩效（xiào）管（guǎn）理过程来确（què）保员工的主要活动的（de）主要成果是有（yǒu）利（lì）于组（zǔ）织实现组（zǔ）织目标的。绩效管理系统也将作为员（yuán）工知识（shí）和技能开（kāi）发的基础。

绩效管理目标的（de）设置（zhì）可以与运营级别协（xié）议OLA相结（jié）合。通（tōng）过（guò）服务级别协议SLA的签订，组织会与客户确定相应的服（fú）务级别（bié）指标（biāo）。运（yùn）营级别（bié）协议OLA会将该指标（biāo）进行拆分，并（bìng）相应制定（dìng）出整（zhěng）个支持（chí）链（liàn）中每（měi）个环节的（de）具体目标。而这些（xiē）具（jù）体目标，就可以作为（wéi）员（yuán）工的绩效管理目标之一。这样，可以保（bǎo）证（zhèng）员工将整个组（zǔ）织的服务目标与（yǔ）个人工作绩效相结合，进一步加强（qiáng）员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知识（shí），本书将（jiāng）在后面的章节中详（xiáng）细介绍，此处不再赘述)